Er zijn van die oneliners die zich diep in de managementwereld hebben genesteld. 

"Mensen verlaten geen organisaties, mensen verlaten slechte leiders."

Het klinkt stoer. Lekker hapklaar. Ideaal voor een post op LinkedIn of een PowerPoint-slide tijdens een inspiratiesessie.

Maar het is ook een versleten kreet die een veel te simplistisch beeld schetst van hoe organisaties functioneren en waarom mensen vertrekken. Sterker nog: het is een uitspraak die managers onterecht tot leiders moet bombarderen, terwijl goed management juist een vak is dat we ernstig onderschatten.

Managementwetenschap: verloop is complex, niet simplistisch
Volgens het onderzoek van Mobley (1977), en verder uitgewerkt door Price (2001), is verloop het resultaat van een complexe keten van factoren, waaronder:

• Taakinhoud
• Arbeidsvoorwaarden
• Organisatiecultuur
• Teamdynamiek
• Persoonlijke omstandigheden van de medewerker
• En ja, zeker ook: de stijl van leidinggeven (Mobley, 1977; Price, 2001).

Toch laat deze nuance zich vaak niet vertalen naar catchy oneliners.

Herzberg's tweefactorentheorie (Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959) maakt bovendien onderscheid tussen hygiënefactoren (zoals salaris, werkomstandigheden) en motivatiefactoren (zoals waardering en ontwikkelmogelijkheden). Slecht leiderschap behoort slechts tot één van die vele facetten.

Met andere woorden: medewerkers vertrekken zelden vanwege één reden. Ze vertrekken vanwege een stapeling van factoren. En soms is het simpelweg hun eigen houding, gedrag of inzet die wringt, hoe goed je het als manager ook aanpakt.

De onbesproken olifant: slechte medewerkers

Wat zelden hardop gezegd wordt in dit discours, is dat niet alleen leiders verantwoordelijk zijn voor onrust in een team.

Er zijn ook gewoon slechte medewerkers.

Ja, ik zeg het maar even duidelijk.

Er zijn mensen die structureel negatief bijdragen aan de sfeer, die zichzelf als slachtoffer blijven zien, of die niet de intrinsieke motivatie hebben om hun rol goed te vervullen. En geen enkel leiderschapsboek — of het nu van Kotter, Goleman of Sinek is — leert je hoe je daar een sterspeler van maakt.

Sutton (2007) wees er al op in The No Asshole Rule: toxisch gedrag op de werkvloer is vaak het gevolg van collega’s onderling, niet per se van de leider. Zo ook Kets de Vries (2014), die in zijn onderzoeken naar destructieve organisatiestructuren liet zien dat dysfunctionele patronen net zo goed kunnen ontstaan in de groepsdynamiek, los van de formele hiërarchie.

De overtuiging dat een goede leider alle problemen kan oplossen, miskent de werkelijkheid dat een team altijd een afspiegeling is van de mensen die erin zitten.

Ik wil geen leider zijn. Ik wil een goede manager zijn.

Hier raakt de discussie aan iets wat me persoonlijk raakt.

Ik ben geen leider. Ik wil het ook niet zijn.

Ik wil een goede manager zijn.

Dat is een bewuste keuze.

Leiderschap wordt vaak geromantiseerd: het gaat over inspiratie, visie, charisma. Maar leiderschap wordt, zoals Harvard-professor John Kotter (1996) terecht stelt, pas toegekend door anderen. Het is niet iets wat je zelf kunt claimen door het op je LinkedIn-profiel te zetten of een cursus "Authentiek Leiderschap" te volgen. Leiderschap ontstaat in de perceptie van je omgeving.

Management daarentegen is een vak. Een kunde. Een metier. Zoals Mintzberg (1975) prachtig beschrijft: de manager is het zenuwcentrum van de organisatie. Managers organiseren, plannen, coördineren en houden de boel draaiende. Zonder dit fundament valt elke organisatie in duigen.

En laten we eerlijk zijn: zonder managers die gewoon hun werk doen, heeft zelfs de meest visionaire leider niets te leiden.

De mythe van de leider als redder

De hardnekkige mythe dat goede leiders verloop kunnen stoppen, is zelfs schadelijk.
Want het schept valse verwachtingen. Alsof je als leider verantwoordelijk bent voor ieders werkgeluk. Alsof een inspirerend praatje alle persoonlijke problemen van een medewerker oplost. Dat is niet alleen onrealistisch, het is gevaarlijk, want het kan leiden tot schuldgevoelens en onterechte druk bij managers.

In werkelijkheid gaat goed management over het managen van de complexiteit. Over duidelijke afspraken. Heldere processen. En over het erkennen dat je soms afscheid moet nemen van mensen — niet omdat jij faalt als leider, maar omdat er simpelweg geen match is.

Daar is niets mis mee. Integendeel: het is onderdeel van professioneel management.

Conclusie: stop met simplificeren

De uitspraak "mensen verlaten slechte leiders" is achterhaald.

Verloop in organisaties is complex en veelgelaagd. Natuurlijk speelt leiderschap een rol, maar het is lang niet de enige factor. Slechte collega’s, gebrek aan structuur, onrealistische verwachtingen of persoonlijke omstandigheden van medewerkers spelen net zo goed een rol.

Wat organisaties nodig hebben, zijn geen managers die zich gedwongen voelen om leider te zijn. Wat organisaties nodig hebben, zijn vakbekwame managers die hun rol serieus nemen en die begrijpen hoe je processen inricht, mensen aanspreekt en teams professioneel aanstuurt.

Dat is geen hype. Dat is vakwerk.

Referentielijst (APA-stijl, inclusief DOI’s)

Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work (2nd ed.). New York, NY: Wiley.

Kets de Vries, M. F. R. (2014). The leadership mystique: Leading behavior in the human enterprise (3rd ed.). London, UK: Pearson Education. https://doi.org/10.4324/9781315806830

Kotter, J. P. (1996). Leading change. Boston, MA: Harvard Business Review Press. https://doi.org/10.4324/9780429494288

Mintzberg, H. (1975). The manager's job: Folklore and fact. Harvard Business Review, 53(4), 49–61. https://hbr.org/1975/07/the-managers-job-folklore-and-fact

Mobley, W. H. (1977). Intermediate linkages in the relationship between job satisfaction and employee turnover. Journal of Applied Psychology, 62(2), 237–240. https://doi.org/10.1037/0021-9010.62.2.237

Price, J. L. (2001). Reflections on the determinants of voluntary turnover. International Journal of Manpower, 22(7), 600–624. https://doi.org/10.1108/EUM0000000006233 

Sutton, R. I. (2007). The no asshole rule: Building a civilized workplace and surviving one that isn't. New York, NY: Business Plus. https://doi.org/10.1007/978-1-137-27669-5_2