Vandaag had ik een inspirerend gesprek met een voormalig collega. Een van de onderwerpen die ter sprake kwam, was het verschil tussen leiderschap en management. Dit is een onderwerp waar ik de laatste jaren vaak over nadenk, vooral in relatie tot mijn werk en het Fundament-Managementmodel™ (FM-model™) dat ik ontwikkel.

Tijdens dit gesprek kwam ter sprake dat veel mensen een onderscheid maken tussen leiderschap en management, waarbij leiderschap vaak wordt verheven tot een bijna mythisch ideaal. Zelf voel ik weinig voor het begrip leiderschap zoals het doorgaans wordt gepresenteerd. Ik beschouw mezelf niet als een leider, maar ik erken wel dat ik over een vorm van natuurlijk gezag beschik door mijn persoonlijkheid en aanpak. Maar dat maakt mij nog geen leider in de traditionele zin van het woord. Voor mij gaat het erom dat management een vak is, een professionele discipline waarin ook de vaardigheden die vaak als 'leiderschap' worden bestempeld, gewoon onderdeel zijn van het werk van een goede manager.

Het Verschil Zoals Anderen Dat Zien

Veel mensen maken een strikt onderscheid tussen leiderschap en management:

• Leiderschap wordt vaak gezien als het vermogen om mensen te inspireren, een visie uit te dragen en richting te geven aan een groep of organisatie.
• Management wordt gezien als het meer praktische aspect van het plannen, organiseren, coördineren en controleren van processen en financiën.

Ik kijk hier anders naar. In mijn ogen is dit onderscheid te kunstmatig. De competenties die aan leiderschap worden toegeschreven, zijn net zo goed onderdeel van het vak van een goede manager. Een manager moet kunnen inspireren, richting geven en mensen motiveren — dat is geen apart vakgebied, maar een integraal onderdeel van goed management. Een leider moet evengoed de procesmatige en financiële kant beheersen. Dit houdt in dat hij of zij in staat is om kostenbewuste beslissingen te nemen en de organisatie financieel gezond te houden, terwijl tegelijkertijd de visie en strategie helder worden uitgedragen.

De Competenties van een Manager

In het Fundament-Managementmodel beschrijf ik management als een vak, net als dat van een aannemer. Een goede manager beschikt over een breed scala aan competenties om effectief te kunnen opereren in verschillende situaties. Hieronder een overzicht van de belangrijke competenties:

1. Plannen en Organiseren
   • Het stellen van haalbare doelen en prioriteiten.
   • Het effectief verdelen van taken binnen het team.
   • Het bewaken van deadlines en budgetten.
   • Net zoals een aannemer zorgt dat elke vakman op de juiste tijd en plek is, zorgt de manager ervoor dat elk teamlid weet wat er van hen verwacht wordt om samen aan het 'huis' te bouwen.
2. Probleemoplossend Vermogen
   • Het analyseren van complexe situaties.
   • Het bedenken van praktische oplossingen voor uitdagingen.
   • Het omgaan met onverwachte obstakels en veranderingen.
   • De manager, net als de aannemer, anticipeert op onverwachte problemen tijdens de bouw en zorgt dat er direct oplossingen zijn om verder te kunnen.
3. Besluitvaardigheid
   • Het nemen van beslissingen op basis van beschikbare informatie.
   • Het durven nemen van verantwoordelijkheid voor de consequenties.
   • Het communiceren van beslissingen op een duidelijke en transparante manier.
   • Beslissingen moeten snel en weloverwogen worden genomen, net zoals een aannemer snel moet beslissen bij complicaties in de bouw, zodat het project niet stilvalt.
4. Communicatievaardigheden
   • Het helder overbrengen van informatie.
   • Het luisteren naar en begrijpen van de behoeften van teamleden.
   • Het bevorderen van open communicatie binnen het team.
   • Een manager communiceert net als een aannemer met alle betrokkenen: van de 'metselaars' tot de 'elektriciens' — iedereen moet weten wat het gezamenlijke doel is en welke stappen nodig zijn om daar te komen.
5. Empathie en Situatief Inzicht
   • Het aanvoelen van de emoties en behoeften van anderen.
   • Het tonen van begrip en medeleven in moeilijke situaties.
   • Het creëren van een veilige en ondersteunende omgeving.
   • Zoals een aannemer rekening houdt met de verschillende behoeften van zijn vaklieden, moet een manager begrijpen wat teamleden motiveert en wat ze nodig hebben om goed te functioneren.
6. Motivatie en Inspiratie
   • Het aanwakkeren van enthousiasme en betrokkenheid bij het team.
   • Het erkennen en waarderen van prestaties.
   • Het stimuleren van persoonlijke groei en ontwikkeling.
   • Een aannemer houdt het team gemotiveerd door het eindresultaat voor ogen te houden en te laten zien welke bijdrage ieder levert aan het grote geheel.
7. Veranderingsgerichtheid
   • Het herkennen van de noodzaak tot verandering.
   • Het begeleiden van teams door veranderingsprocessen.
   • Het omgaan met weerstand en het creëren van draagvlak.
   • Zoals een aannemer flexibel moet zijn bij wijzigingen in het bouwplan, moet een manager in staat zijn om met veranderingen om te gaan zonder de focus op het einddoel te verliezen.
8. Authenticiteit en Integriteit
   • Het blijven trouw aan je eigen waarden en overtuigingen.
   • Het tonen van oprechtheid en integriteit in je handelen.
   • Het bouwen aan vertrouwen door consistent gedrag.
   • Een aannemer bouwt vertrouwen door zijn afspraken na te komen en eerlijk te zijn over wat wel en niet haalbaar is — hetzelfde geldt voor een manager.
9. Financieel Inzicht
   • Een leider moet zich verhouden tot de financiële situatie van de organisatie.
   • Net zoals een aannemer budgetten moet bewaken en kostenbeheersing als uitgangspunt heeft, moet een manager financiële keuzes maken die in lijn zijn met de organisatiedoelen.
   • Dit betekent het maken van verstandige investeringen, het vermijden van verspilling en het altijd zoeken naar een gezonde balans tussen kosten en baten. Er is in organisaties weinig ruimte voor stelposten zoals in de bouw; financiële beslissingen moeten zo nauwkeurig mogelijk worden gepland en onderbouwd.
10. Blauwe Eigenschappen: Daadkracht en Handelen onder Druk

• Een leider moet daadkrachtig kunnen optreden, vooral in situaties waarin snel gehandeld moet worden.
• Dit geldt bij incidenten, crisismomenten of financiële keuzes die direct impact hebben op de organisatie.
• Net zoals een aannemer bij onverwachte tegenslagen op de bouwplaats direct een oplossing moet aandragen, moet een manager in staat zijn om snel te schakelen, beslissingen te nemen en door te pakken wanneer de situatie daar om vraagt.

Al deze competenties (niet linmitatief) zijn onderdeel van het vak van de manager. Het idee dat er aparte ‘leiderschapscompetenties’ zijn die niet onder management vallen, lijkt mij onterecht. Een goede manager beheerst ook deze vaardigheden. Het onderscheid tussen leiderschap en management is daardoor meer een kwestie van perceptie dan van realiteit.

Natuurlijk Gezag versus Geclaimd Leiderschap

In mijn eigen werk merk ik dat ik over een vorm van natuurlijk gezag beschik. Dit heeft niet zozeer te maken met het claimen van leiderschap, maar eerder met hoe ik situaties aanpak en hoe ik communiceer. Mensen luisteren dan omdat ze zien dat mijn aanpak werkt, niet per se omdat ik mezelf presenteer als leider. 

Soms is het wel noodzakelijk dat ik daadkrachtige beslissingen neem, met name in verwaarloosde organisatieonderdelen waar aansturing in de eerste fase van herstel cruciaal is. In deze situaties is daadkracht nodig om structuur te herstellen, knelpunten aan te pakken en een duidelijk kader te scheppen waarin mensen weer vertrouwen krijgen in de organisatie. Deze fase vraagt om helderheid, richting en snelle acties om de chaos te doorbreken en een stabiele basis te creëren voor verdere groei.

Ik geloof dat natuurlijk gezag voortkomt uit de combinatie van competentie, integriteit en consistent gedrag. Dit zijn eigenschappen die vertrouwen opbouwen en ervoor zorgen dat mensen bereid zijn om jouw adviezen en beslissingen serieus te nemen. Dit betekent niet dat ik mezelf als leider zie, maar dat ik de verantwoordelijkheid neem die bij mijn rol als manager hoort.

Toch is natuurlijk gezag niet voldoende. Een goede manager moet natuurlijk gezag aanvullen met geleerd gezag. Dit gezag ontstaat door kennis, ervaring en opleiding. Geleerd gezag betekent dat je inhoudelijk weet waar je over praat, dat je de context begrijpt waarin beslissingen worden genomen en dat je voldoende ervaring hebt om risico’s en kansen goed in te schatten. Het combineren van natuurlijk en geleerd gezag maakt een manager sterker en effectiever. Mensen luisteren niet alleen omdat ze vertrouwen hebben in jouw persoonlijkheid, maar ook omdat ze weten dat je over de juiste expertise beschikt.

Leiderschap Binnen het FM-Model

In het Fundament-Managementmodel positioneer ik leiderschap als een natuurlijk onderdeel van het vak van de manager. Een manager moet kunnen schakelen tussen verschillende rollen: coördinator, probleemoplosser, coach en ja, ook iemand die richting geeft wanneer de situatie daarom vraagt.

De metafoor van de aannemer helpt hierbij om het vak van de manager te begrijpen. Een aannemer hoeft niet zelf de muren te metselen of de elektriciteit aan te leggen, maar hij moet wel zorgen dat alle specialisten op het juiste moment beschikbaar zijn, weten wat er van hen verwacht wordt en dat het uiteindelijke resultaat staat zoals gepland. Op dezelfde manier moet een manager ervoor zorgen dat zijn of haar team effectief samenwerkt, terwijl hij of zij zelf overzicht houdt en richting geeft.

Leiderschap binnen dit model betekent het vermogen om mensen mee te nemen in een gezamenlijk doel, om duidelijkheid te scheppen en vertrouwen te wekken. Het betekent ook weten wanneer je ruimte moet geven aan anderen om hun eigen verantwoordelijkheid en initiatieven te tonen.

Leiderschap is geen Titel, maar een Rol

Wat me opvalt, is dat veel mensen leiderschap romantiseren. Ze zien het als een bijna mythische eigenschap die alleen is weggelegd voor een selecte groep. Maar in de praktijk heeft iedereen momenten waarop hij of zij leiding geeft, zelfs zonder het door te hebben. Leiderschap is geen titel die je krijgt of een functieomschrijving die je vervult. Het is een rol die je op verschillende momenten aanneemt, afhankelijk van wat de situatie vraagt.

Een manager moet in staat zijn om deze rol te herkennen en bewust in te zetten. Maar dat maakt van hem of haar nog geen leider in de traditionele zin. Het is een vakmatige benadering, geen persoonlijke status.

Conclusie: Management als Vak

Leiderschap en management zijn geen tegenpolen, maar horen beide bij het vak van de manager. Een goede manager beheerst ook de vaardigheden die vaak als leiderschap worden bestempeld, zoals inspireren, richting geven, motiveren en daadkrachtig handelen onder druk. Het Fundament-Managementmodel biedt handvatten om deze vaardigheden te herkennen en in te zetten binnen het dagelijkse werk van de manager.

Mijn overtuiging is dat management een vak is dat je kunt leren en waarin je kunt groeien. En leiderschap? Dat is geen aparte discipline, maar een rol die onderdeel is van datzelfde vak. Het is de kunst van het effectief inzetten van jouw natuurlijke gezag, aangevuld met geleerd gezag, om het beste uit jouw team en organisatie te halen.

Terugblik

Dit gesprek heeft mij aan het denken gezet over hoe anderen kijken naar leiderschap en management. Ik ben benieuwd hoe mijn collega gesprekspartner op ons gesprek terugkijkt. Welke inzichten heeft hij eruit gehaald, en denkt hij dat we gezamenlijk tot nieuwe inzichten zijn gekomen? Ik hoor het graag!