Management wordt vaak onderschat. Veel mensen zien het als een rol waarin je voornamelijk coördineert, vergadert en zorgt dat anderen hun werk kunnen doen. Maar voor wie het echt begrijpt, is management een vak – een vak dat een brede kennisbasis, strategisch inzicht en menselijke sensitiviteit vereist. En toch zien we in de zorgsector steeds vaker een model waarin duaal leiderschap centraal staat: een samenwerking tussen zorginhoudelijke collega’s en managers, waarbij beide partijen managementbeslissingen nemen. Wat betekent dit voor het vak management, en hoe bewaken we de kwaliteit van besluitvorming in dit model?

De Essentie van Management als Vak

Een goede manager heeft een uitgebreide toolkit. Begrip van financiële stromen, inzicht in HR-processen, strategische visie en een scherp oog voor operationele uitdagingen zijn allemaal essentieel. Een manager is als een aannemer die de juiste volgorde van werkzaamheden bewaakt, zonder zelf specialist te zijn in alle vakgebieden. Dit overzicht en deze expertise zijn nodig om teams soepel te laten functioneren en doelen te realiseren.

Daarbij komt dat managers verantwoordelijkheid dragen voor moeilijke beslissingen, zoals het prioriteren van schaarse middelen, het oplossen van conflicten en het behouden van de balans tussen werkdruk en kwaliteit. Management is geen bijzaak; het is een cruciale schakel in de werking van een organisatie.

Duaal Leiderschap: De Theorie vs. De Praktijk

Duaal leiderschap lijkt op papier een logische oplossing. Zorginhoudelijke collega’s brengen hun expertise in op het gebied van de primaire processen, terwijl managers zorgen voor de zakelijke en organisatorische kant. Samen zouden zij in staat moeten zijn om goed doordachte beslissingen te nemen die zowel praktisch als strategisch verantwoord zijn.

In de praktijk ontstaan echter uitdagingen. Zorgprofessionals worden vaak in managementrollen geduwd zonder dat ze hier expliciet voor gekozen hebben of voldoende voor zijn opgeleid. Ze zijn experts in hun vakgebied, maar missen soms de bredere managementvaardigheden die nodig zijn om complexe beslissingen te nemen. Tegelijkertijd kunnen managers moeite hebben om hun zorginhoudelijke collega’s mee te nemen in de zakelijke en strategische aspecten van hun werk.

De Uitholling van Zorginhoudelijke Vakken

Een zorgwekkende trend in dit model is de uitholling van zorginhoudelijke vakken. Zorgprofessionals worden steeds vaker belast met managementtaken, waardoor er minder tijd overblijft voor hun eigenlijke vak. Dit gaat niet alleen ten koste van de kwaliteit van zorg, maar ook van hun eigen vakinhoudelijke ontwikkeling en werkplezier.

Daarnaast zien we binnen opleidingen weinig aandacht voor management. Zorgprofessionals worden primair opgeleid in hun vakgebied, zonder dat er structureel aandacht wordt besteed aan de vaardigheden die nodig zijn om managementtaken uit te voeren. Dit leidt tot een spanningsveld: terwijl ze meer verantwoordelijkheid krijgen, ontbreekt vaak de basis om deze effectief in te vullen. Hierdoor kunnen zowel zorgprofessionals als managers gefrustreerd raken, en blijven belangrijke verbeteringen uit.

Ook de houding ten opzichte van zorginhoudelijke vakken verandert. Waar vroeger de nadruk lag op het verbeteren van expertise en het leveren van de best mogelijke zorg, verschuift de focus steeds meer naar administratieve processen en verantwoordingsplicht. Deze bureaucratische druk zorgt ervoor dat zorgprofessionals zich minder gewaardeerd voelen in hun primaire rol, wat kan leiden tot uitval en demotivatie.

De Gevolgen van Verdeelde Verantwoordelijkheid

Een veelvoorkomend probleem in duaal leiderschap is dat de verantwoordelijkheden niet altijd even duidelijk zijn. Managers roepen vaak: “daar ga ik niet over, dat is zorginhoud.” Tegelijkertijd zeggen zorginhoudelijke collega’s vaak: “die beslissing wil ik niet nemen.” Deze onduidelijkheid maakt het moeilijk om de balans te vinden. Dit patroon lijkt geworteld in een gebrek aan vertrouwen in elkaars vakgebied en intenties.

Het raakt mij persoonlijk wanneer ik hoor dat “managers alleen naar geld kijken.” Ik voel dan boosheid, teleurstelling en onbegrip voor alles waar ik voor sta. Dit doet geen recht aan de realiteit dat ook managers het beste willen voor bewoners of cliënten. Goede managers vertegenwoordigen de belangen van iedereen en nemen beslissingen die zijn afgestemd op vele variabelen, zoals wetgeving, personele mogelijkheden, regels vanuit het zorgkantoor en financiële uitdagingen. Het is een complexe taak waarbij het gezamenlijke doel – de best mogelijke zorg – altijd centraal zou moeten staan.

Hoe Bewaken We de Kwaliteit?

Om duaal leiderschap succesvol te maken, zijn duidelijke afspraken en een heldere rolverdeling cruciaal. Managers moeten blijven investeren in hun vak en zorginhoudelijke collega’s moeten de kans krijgen om zich te ontwikkelen in hun nieuwe rol. Dit vraagt om:

1. Professionalisering van zorginhoudelijke managers: Zorg voor opleidingen en trainingen die hen voorbereiden op managementtaken.
2. Respect voor de expertise van managers: Erken dat management een vak is en geef managers de ruimte om hun kennis en vaardigheden in te zetten.
3. Heldere verantwoordelijkheden: Maak afspraken over wie eindverantwoordelijk is voor welke beslissingen.
4. Samenwerking stimuleren: Investeer in communicatie en samenwerking tussen managers en zorginhoudelijke collega’s om wederzijds begrip en vertrouwen te vergroten.

Conclusie

Duaal leiderschap biedt kansen om het beste van twee werelden te combineren, maar vraagt om zorgvuldige uitvoering. Het succes ervan hangt af van de bereidheid om management als vak serieus te nemen en te investeren in de juiste begeleiding en structuur. Daarnaast moeten we waken voor de uitholling van zorginhoudelijke vakken, zodat professionals de tijd en ruimte behouden om zich te focussen op waar zij het beste in zijn: het leveren van uitstekende zorg. Alleen dan kunnen we zorgen dat dit model niet leidt tot verwatering van verantwoordelijkheden, maar juist tot versterking van de organisatie en de zorg die we bieden.