Als integraal verantwoordelijk manager is het een uitdaging om de juiste balans te vinden tussen eigen regie en het uit handen geven van werkzaamheden. De eindverantwoordelijkheid ligt bij jou, maar je kunt niet alles alleen doen. Ondersteunende diensten en stafafdelingen nemen vaak bepaalde taken over, maar waar ligt de grens tussen ondersteunen en daadwerkelijk overnemen? Dit spanningsveld speelt een belangrijke rol in het effectief uitvoeren van je managementtaken, zeker in complexe organisaties waar verschillende belangen elkaar kruisen.

Onduidelijke Taken, Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden (TBV's)

In veel organisaties zijn de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV's) wel vastgesteld, maar worden ze niet nageleefd. Dit leidt tot onduidelijkheid en spanningen tussen managers en ondersteunende diensten. Wanneer iedereen zijn eigen rol en verantwoordelijkheid niet helder heeft of zich niet houdt aan de afgesproken kaders, ontstaat er chaos en verlies van regie.

Een veelvoorkomend probleem is dat ondersteunende diensten taken overnemen zonder duidelijke afstemming. Dit kan leiden tot situaties waarin jij als manager verantwoordelijk wordt gehouden voor beslissingen waar je geen invloed op hebt gehad.

Bijvoorbeeld:

• HR neemt zelfstandig beslissingen over personeelsbeleid zonder afstemming met de verantwoordelijke manager.
• Finance bepaalt budgetten zonder inzicht te geven in de onderbouwing, waardoor je als manager geen invloed hebt op financiële keuzes.
• ICT implementeert systemen die niet passen bij de werkprocessen van jouw afdeling.

Deze situaties ontstaan vaak doordat de TBV's op papier wel kloppen, maar in de praktijk niet worden nageleefd. Dit vraagt om duidelijke afspraken en actief toezicht op de naleving daarvan.

Vertrouwen en Eilandjesgedrag

Een ander belangrijk knelpunt is het gebrek aan vertrouwen tussen afdelingen. In veel organisaties functioneren afdelingen als eilandjes, vaak letterlijk gescheiden door fysieke locaties. Ondersteunende diensten zitten vaak in een ander gebouw, waardoor er weinig persoonlijk contact is met de managers die zij ondersteunen. Dit gebrek aan contact leidt tot vooringenomen ideeën over elkaars kwaliteiten en verantwoordelijkheden.

Een voorbeeld hiervan is te zien bij ingewikkelde gesprekken met medewerkers. In sommige organisaties neemt HR automatisch aan dat een manager niet in staat is om dergelijke gesprekken te voeren. Zonder dit met de manager te bespreken, neemt HR het gesprek over. Dit getuigt van weinig vertrouwen in de vaardigheden van de manager en beperkt diens mogelijkheid om regie te houden over zijn of haar eigen team.

Dit gebrek aan vertrouwen maakt managers handelingsverlegen. Doordat ondersteunende diensten belangrijke gesprekken of processen overnemen, leren managers nooit hoe ze zelf met lastige situaties moeten omgaan. Hierdoor blijft onduidelijk of een manager bepaalde vaardigheden beheerst of dat er behoefte is aan ondersteuning of training. Dit kan op lange termijn schadelijk zijn voor de ontwikkeling van zowel de manager als de organisatie.

Een ander praktijkvoorbeeld: Een manager is verantwoordelijk voor het personeelsbudget van zijn of haar afdeling. Toch mag deze manager niet zelf bepalen in welke schaal een nieuwe medewerker wordt ingeschaald. Terwijl de manager vaak de enige is die volledig zicht heeft op alle variabelen die meespelen in deze keuze – zoals ervaring, competenties, inzetbaarheid en het onder controle houden van risico's op incidenten – neemt HR deze beslissing over op basis van algemene beleidsafspraken. In de huidige arbeidsmarkt, waar het behouden en aantrekken van personeel een uitdaging is, vormt dit een groot dilemma. De manager moet verantwoordelijkheid dragen voor budget en personeelsplanning, maar heeft niet de vrijheid om maatwerkbeslissingen te nemen die aansluiten bij de behoeften van het team.

De Rol van Ondersteunende Diensten

Dit roept de vraag op in hoeverre ondersteunende diensten daadwerkelijk ondersteunend en adviserend zijn, in plaats van bepalend. HR is immers een ondersteunende dienst, terwijl de manager verantwoording moet afleggen aan de directie. Toch lijkt HR hier soms een andere visie op na te houden, wat leidt tot spanningen en frustratie bij het management.

Vooraf zaken doorspreken getuigt van goede samenwerking. Door gezamenlijk tot een aanpak te komen, versterk je het vertrouwen en geef je managers de kans om verantwoordelijkheid te nemen. Dit vraagt ook om keuzes vanuit de directie. Er moet worden vastgesteld of er voldoende vertrouwen is in de competenties van de managers, of dat er alleen een aanspreekcultuur heerst waarbij pas wordt ingegrepen als zaken niet goed lopen.

Het Belang van Helderheid in TBV's

Een goed functionerende organisatie begint bij duidelijke afspraken over wie waar verantwoordelijk voor is. Dit betekent dat taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden niet alleen moeten worden vastgesteld, maar ook actief bewaakt en nageleefd moeten worden.

Praktische problemen ontstaan wanneer:

• Taken niet helder zijn toegewezen.
• Bevoegdheden niet worden gerespecteerd.
• Verantwoordelijkheden worden afgeschoven op anderen.

Maak Afspraken over Rollen en Verantwoordelijkheden

Om deze problemen te voorkomen, is het cruciaal om afspraken te maken over rollen en verantwoordelijkheden en deze afspraken te bewaken. Dit betekent dat je regelmatig moet evalueren of iedereen zich aan de afspraken houdt en waar nodig moet bijsturen.

Praktische tips:

1. Stel TBV's op en communiceer deze helder. Zorg dat iedereen in de organisatie weet wie waarvoor verantwoordelijk is.
2. Blijf toezicht houden op de naleving van TBV's. Maak het een vast agendapunt in overleggen om te bespreken of de afspraken worden nageleefd.
3. Grijp in bij onduidelijkheden. Als taken of bevoegdheden onduidelijk zijn, zorg dan dat deze direct worden opgehelderd.

Daarnaast is het belangrijk om het vertrouwen tussen afdelingen te versterken door regelmatig overleg en gezamenlijk probleemoplossend denken. Dit helpt eilandjesgedrag te doorbreken en voorkomt vooringenomen beslissingen.

Grenzen Stellen aan Eigen Verantwoordelijkheid

Als integraal verantwoordelijk manager moet je grenzen stellen aan je eigen verantwoordelijkheid. Dit betekent dat je duidelijk moet aangeven waar jouw verantwoordelijkheid eindigt en waar die van ondersteunende diensten begint.

Een belangrijk punt hierbij is dat ondersteunende diensten jou ondersteunen in jouw verantwoordelijkheid, maar niet de regie overnemen. Dit vraagt om een actieve houding van beide kanten:

• Jij als manager moet actief betrokken blijven bij beslissingen.
• Ondersteunende diensten moeten hun adviserende rol respecteren.

Conclusie

De balans tussen eigen regie en overname van werkzaamheden is een continu spanningsveld voor integraal verantwoordelijk managers. Veel problemen ontstaan doordat taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden wel zijn vastgesteld, maar niet worden nageleefd. Daarnaast leidt een gebrek aan vertrouwen tussen afdelingen tot eilandjesgedrag en vooringenomen ideeën. Dit gebrek aan vertrouwen kan leiden tot handelingsverlegenheid bij managers, waardoor zij nooit leren om complexe situaties zelf aan te pakken. Het is daarom essentieel om duidelijke afspraken te maken, toezicht te houden op de naleving van deze afspraken en het vertrouwen tussen afdelingen te versterken. De directie speelt hierin een belangrijke rol door keuzes te maken over het niveau van vertrouwen en ondersteuning in de organisatie. Door helderheid te scheppen in rollen en verantwoordelijkheden kun je als manager effectief sturen zonder de regie te verliezen. Dit vraagt om een samenspel waarin wederzijds begrip en samenwerking centraal staan.