Elke manager die ooit te maken heeft gehad met een team of afdeling in chaos, weet hoe ingewikkeld het kan zijn om een organisatie van de grond af opnieuw op te bouwen. Verwaarloosde (Kampen, 2005) afdelingen, waar duidelijke structuren en gedragsregels ontbreken, kampen vaak met hoog ziekteverzuim, lage moraal en destructieve patronen. Maar hoe keer je dat tij?

Het Fundament-Managementmodel biedt een heldere en doelgerichte aanpak om van verwaarlozing naar duurzame groei te gaan. In deze blog leg ik uit hoe dit model werkt, met speciale aandacht voor kaderontwikkeling, zelfsturing en de integratie van gedragsregels en mores.

1. Waar begint herstel?

Verwaarloosde organisaties missen vaak meer dan alleen structuur; er is een gebrek aan vertrouwen, helderheid en richting. De eerste stap in Het Fundament-Managementmodel is daarom het creëren van een stevige basis:

• Grondige analyse: Identificeer de zwakke punten, destructieve patronen en de gebieden waar structuur ontbreekt.
• Herstellen van basisstructuren: Stel duidelijke doelen, verantwoordelijkheden en verwachtingen vast. Dit zorgt voor rust en voorspelbaarheid, iets wat verwaarloosde teams vaak missen.

Een heldere structuur is de sleutel om medewerkers houvast te bieden. Als iedereen weet wat er van hen verwacht wordt, ontstaat er ruimte voor groei.

2. Gedragsregels en mores: Het cement van een sterke organisatie

Zelfs met een goede structuur kan een organisatie niet functioneren zonder duidelijke gedragsregels en mores. Dit zijn de sociale afspraken die bepalen hoe medewerkers en managers zich gedragen en hoe ze met elkaar omgaan.

• Gedragsregels: Bijvoorbeeld: Hoe communiceren we met elkaar? Hoe gaan we om met conflicten? Wat betekent professioneel gedrag binnen deze organisatie?
• Mores: Dit zijn de ongeschreven regels van fatsoen en samenwerking. Denk aan elkaar aanspreken bij afwijkend gedrag of hulp vragen zonder schaamte.

De kracht van Het Fundament-Managementmodel zit in het expliciet maken van deze afspraken. Gedragsregels en mores worden samen met het team vastgesteld, maar de manager bewaakt en toetst of ze worden nageleefd.

• Waarom is dit belangrijk? Zonder duidelijke afspraken ontstaat er ruimte voor interpretatie, en dat kan leiden tot conflict, frustratie of stagnatie. Door alles expliciet vast te leggen, creëer je een cultuur van verantwoordelijkheid en vertrouwen.

3. Zelfsturing binnen kaders

Een van de meest uitdagende, maar ook meest waardevolle, stappen in Het Fundament-Managementmodel is het loslaten van de controle in de laatste fase. Zelfsturing betekent dat medewerkers meer verantwoordelijkheid krijgen binnen hun vakgebied, terwijl de manager toezicht houdt en bijstuurt waar nodig. En dat is wezenlijk iets anders dan coachen. De manager houdt toezicht, maakt bespreekbaar en spreekt daarna aan. Managers kunnen hun stijl aanpassen aan de behoeften van hun team of individuele medewerker, een principe dat bekend staat als situationeel leiderschap (Blanchard, Hersey, Zigarmi, & Zigarmi, 1985).

Hoe werkt dit in de praktijk?

• Afgebakende verantwoordelijkheden: Medewerkers krijgen de vrijheid om hun werk naar eigen inzicht uit te voeren, zolang ze binnen de afgesproken kaders blijven.
• Voorkom schijninspraak: De medewerkers mogen meedenken maar niet over alles. Top-Down is heel gewoon in een organisatie ook al lijkt dat tegenwoordig een lelijk woord. Geef duidelijk aan waar men over mee kan denken en waar er op een andere wijze beslissingen worden genomen. 
• Toezicht en feedback: De manager houdt toezicht op de voortgang en grijpt in als medewerkers buiten de kaders opereren of terugvallen in destructieve patronen.
• Opschalen bij problemen: Zelfsturing betekent niet dat problemen worden genegeerd. Als feedback niet werkt, is opschalen naar de manager een normaal en professioneel proces.

Zelfsturing werkt alleen als de kaders helder zijn en de manager scherp blijft. Het is geen vrijbrief, maar een balans tussen vertrouwen en controle.

4. De kracht van integratie: Van regels naar cultuur

Regels en mores zijn slechts een beginpunt. Het echte succes van Het Fundament-Managementmodel ligt in de integratie van deze afspraken in de dagelijkse cultuur van de organisatie.

Wat betekent dit?

• Gedragsregels worden routine: Medewerkers handelen volgens de afspraken zonder daar bewust over na te denken.
• Mores worden gedeeld: Aanspreken, feedback geven en opschalen worden gezien als normaal en professioneel, niet als kritiek of 'klikken.'
• Zelfsturing versterkt de cultuur: Medewerkers die verantwoordelijkheid nemen, inspireren hun collega’s om hetzelfde te doen, waardoor een positieve spiraal ontstaat.

De manager speelt hierin een cruciale rol door regelmatig te toetsen, kaders te herzien waar nodig, en destructieve patronen direct te adresseren.

5. Loslaten en doorgroeien

De ultieme test van Het Fundament-Managementmodel is de overdracht naar een vaste manager of het volledig integreren van de nieuwe werkwijze in de organisatie. Dit vraagt om vertrouwen in het team en in de kracht van de afspraken die zijn gemaakt.

• Documenteer alles: Zorg ervoor dat de kaders, gedragsregels en mores duidelijk zijn vastgelegd. Dit voorkomt dat de nieuwe structuur vervaagt.
• Toets regelmatig: Blijf controleren of medewerkers binnen de afspraken blijven handelen en spreek afwijkingen direct aan.
• Creëer continuïteit: De vaste manager moet waakzaam blijven en de structuur blijven bewaken. Loslaten betekent niet dat je de controle volledig opgeeft.

Van chaos naar structuur: Het resultaat

Het Fundament-Managementmodel is geen quick fix, maar een proces van transformatie. Het biedt een heldere structuur, gedragsregels en ruimte voor zelfsturing, met als doel om een organisatie weer gezond en toekomstbestendig te maken.

De kracht van het model zit in de combinatie van strikte kaders en professionele vrijheid. Dit geeft medewerkers houvast, terwijl ze tegelijkertijd leren om verantwoordelijkheid te nemen voor hun gedrag en prestaties.

Ben je klaar om je organisatie van chaos naar groei te transformeren? Ik help je graag om Het Fundament-Managementmodel te implementeren en een stevige basis te leggen voor duurzame verandering. Neem contact met me op voor meer informatie.
 

Referentie:

Blanchard, K., Hersey, P., Zigarmi, P., & Zigarmi, D. (1985). Situational Leadership II and the One Minute Manager. New York, NY: William Morrow & Company.

Kampen, J., & Schuiling, G. J. (2005). Verwaarloosde organisaties – (Her)opvoeden: een vergeten taak van de manager. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 5, 30-50.

StrategoGies – Structuur als basis voor groei.