In de wereld van management horen we vaak woorden als “verbinden”, “reflecteren” en “samenwerken”. Hoewel deze termen waardevol kunnen zijn, vertellen ze niet het hele verhaal. Soms vraagt goed management om een andere aanpak: streng, doelgericht en duidelijk. Zeker in vastgelopen situaties of verwaarloosde organisatieonderdelen kan “lief zijn” juist averechts werken. In dit artikel leg ik uit waarom een strenge aanpak soms noodzakelijk is en hoe het Fundament-Managementmodel (FM-model) dit ondersteunt.

De Theorie van Verwaarloosde Organisatieonderdelen

Joost Kampen’s theorie over verwaarloosde organisaties biedt een belangrijk kader. Hij beschrijft hoe organisaties, of delen daarvan, dysfunctioneel kunnen raken door een gebrek aan sturing, structuur en helderheid. In zulke situaties hebben medewerkers vaak weinig vertrouwen in het management, ontbreekt eigenaarschap, en heerst chaos of apathie. Pogingen tot “verbinden” zonder eerst duidelijke grenzen te stellen, leiden meestal tot meer frustratie en onduidelijkheid.

Een verwaarloosd organisatieonderdeel vraagt om een stevige aanpak. Voordat er ruimte ontstaat voor verbinding en samenwerking, moeten eerst orde en structuur worden hersteld. Dat betekent duidelijke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TVB), een heldere hiërarchie, en duidelijke communicatie.

Het Fundament-Managementmodel™ en De Eerste Fase

In het FM-model staan de bouwstenen van goed management centraal. Het model werkt vanuit het principe dat je pas kunt bouwen als de fundering stevig is. De eerste fase richt zich op herstel van basisstructuren en vertrouwen. Dit is vaak de meest uitdagende fase, omdat deze vraagt om duidelijke sturing en soms impopulaire maatregelen.

Kenmerken van de Eerste Fase

• Strikte Sturing: Medewerkers moeten precies weten wat er van hen verwacht wordt. Dit vraagt om een top-down aanpak, met weinig ruimte voor discussie.
• Verantwoordelijkheid Terugleggen: In verwaarloosde afdelingen is vaak een cultuur ontstaan waarin medewerkers zich verschuilen achter het ontbreken van duidelijke afspraken. Het herstellen van verantwoordelijkheidsgevoel kan confronterend zijn, maar is essentieel.
• Grenzen Stellen: Zonder duidelijke grenzen kunnen medewerkers blijven opereren in een chaotische of apathische modus. Heldere regels en consequenties zijn cruciaal.
• Ruimte voor Erkenning: Binnen deze fase is erkenning van het verleden essentieel. Medewerkers moeten de ruimte krijgen om te uiten hoe zij de situatie hebben ervaren. Dit proces, ook wel "containen" genoemd in het FM-model, houdt in dat een manager luistert zonder non-verbale accordering of oordeel. Hierdoor wordt ruimte geboden voor ventilatie zonder dat destructief gedrag wordt bekrachtigd. Hoewel de manager geen oordeel geeft, erkent hij wel dat er problemen waren in de sturing.

De STOP-methodiek™ binnen het FM-model ondersteunt dit proces. Het biedt managers een gestructureerde aanpak om destructief gedrag te doorbreken en medewerkers te begeleiden naar professioneel gedrag. Door erkenning te combineren met duidelijke normen en monitoring, wordt terugval voorkomen en duurzame verandering bereikt.

De Vervolgfasen: Vertrouwen en Zelfstandigheid

Na de eerste fase, waarin structuur en duidelijkheid worden hersteld, is het cruciaal om te werken aan het terugwinnen van vertrouwen in het management. Dit gebeurt door consistentie en transparantie, maar ook door ruimte te geven aan medewerkers om weer eigenaarschap te nemen over hun werk. Langzaamaan kan de regie teruggegeven worden aan het team, waarbij het balanceren tussen nabijheid en afstand essentieel is.

In deze vervolgfase is het belangrijk alert te blijven op het gevaar van terugval in oud destructief gedrag. Managers moeten dichtbij blijven om te ondersteunen en indien nodig direct bij te sturen, terwijl ze ook leren afstand te nemen om ruimte te bieden voor zelfsturing. Deze balans is een kernonderdeel van duurzaam herstel.

Reflectie na Afsluiting

Een opvallende observatie uit mijn praktijk is dat, na het afronden van een opdracht, ik vaak hoor: “Je viel eigenlijk wel mee.” Dit benadrukt hoe een strikte aanpak aanvankelijk weerstand kan oproepen, maar uiteindelijk wordt gewaardeerd vanwege de resultaten en de duidelijkheid die het brengt.

Praktijkvoorbeelden: Herstel in Actie

Voorbeeld 1: Het scheiden van verantwoordelijkheden

Bij een afdeling waar de teams “wonen” en “dagbesteding” door elkaar liepen, ontstonden chaotische situaties en een gebrek aan focus. Door roosters te splitsen en duidelijke verantwoordelijkheden vast te leggen, werd rust gecreëerd. Daarnaast werden teamoverleggen benut om professionele kaders te bespreken en afspraken te maken over gedrag, zoals het niet bespreken van interne zaken in bijzijn van ouders. Deze structuur bracht helderheid en een betere samenwerking binnen de teams.

Voorbeeld 2: STOP-methodiek™ in actie

Een ander team worstelde met destructief gedrag en hoog ziekteverzuim. Via de STOP-methodiek™ werd eerst ruimte gecreëerd voor ventilatie zonder destructief gedrag te bevestigen. Vervolgens werd een duidelijk STOP-moment gemarkeerd: “Vanaf nu werken we op een professionele manier verder.” Gedurende de maanden daarna werd het team strak begeleid met consistente monitoring en directe interventies bij terugval. Dit leidde tot een daling in ziekteverzuim van 19% naar 7% en een verbeterde samenwerking.

Conclusie: De Weg Naar Succesvolle Verandering

Goed management betekent soms beslissingen nemen die niet populair zijn. Vooral in vastgelopen situaties is het belangrijk om duidelijkheid en structuur te bieden voordat je kunt werken aan verbinding en samenwerking. Het FM-model en de STOP-methodiek™ bieden hiervoor een solide aanpak: eerst een stevige fundering, daarna bouwen aan verdere ontwikkeling.

Duidelijkheid, doelgerichtheid en respect vormen de kern van effectief leiderschap in uitdagende situaties. Het is niet altijd lief, maar het werkt wel. En uiteindelijk geeft het medewerkers de rust en het vertrouwen om echt mee te bouwen aan een succesvolle organisatie.